7 Le personnel pénitentiaire

Introduction
1. Chaque prison doit être dotée d’un personnel pénitentiaire hautement qualifié. La règle 46 (1) le souligne, c’est de son intégrité, de son humanité, de son aptitude personnelle et de ses capacités professionnelles que dépend une bonne gestion des établissements pénitentiaires. Ce personnel doit s’occuper des besoins des détenus avec lesquels il entretient des contacts quotidiens, il est responsable du bon fonctionnement de la prison ainsi que de la sécurité et de la sûreté, il doit identifier les problèmes et y faire face. Une prison est un microcosme de la société, ses habitants sont en état permanent d’interdépendance - une situation qu’aggrave la répartition très inégale des pouvoirs en son sein. Les détenus ont très peu la parole, ils dépendent des autres détenus et du personnel pour leurs besoins, leur nourriture, le travail et toutes les petites choses de la vie de tous les jours.

Une ambiance détendue propice à l’optimisme
2. Les relations entre les détenus sont complexes et ne peuvent être influencées qu’indirectement. Plus la vie en prison est difficile et plus les détenus développent des aptitudes à survivre et à se battre chacun pour soi. Le rôle - et l’intérêt - des agents est d’encourager de bonnes relations entre les détenus, les uns et les autres recueillant les fruits d’une atmosphère sereine. Des surveillants conscients de leurs devoirs et de leurs responsabilités feront tout ce qu’ils peuvent pour, d’une part, entretenir de saines relations avec les détenus et, d’autre part, favoriser un climat de tolérance au sein de la population pénale. Les surveillants auront à cœur de tenter, dans la mesure du possible, de faire accepter leur peine aux détenus, ceci dans l’intérêt de la sécurité de l’établissement.
Des détenus qui acceptent d’assumer leur privation de liberté seront plus enclins à s’accommoder de leurs conditions de détention et à vivre en bon voisinage avec leurs compagnons de prison et les surveillants ; ils seront moins enclins à se rebeller contre les surveillants ou à agresser leurs codétenus. Les surveillants veilleront de leur côté à leur propre sûreté et à celle de leurs collègues, la solidarité étant la seule garantie de l’exercice serein et efficace d’une tâche ô combien difficile.

3. Assurer des conditions de vie décentes et développer une politique pénitentiaire axée sur le long terme constituent des orientations fondamentales, non seulement pour les détenus, les agents pénitentiaires et les responsables administratifs et politiques, mais aussi pour la société dans son ensemble, au sein de laquelle la grande majorité des détenus sont appelés à reprendre place un jour. Tout doit être mis en œuvre pour préparer ce retour dans les meilleures conditions possibles.

Qualités personnelles et besoins de formation
4. Les RMT ne s’intéressent qu’aux qualités professionnelles des agents et restent floues sur l’organisation et les méthodes de travail. On peut le comprendre, cette organisation et ces méthodes devant être assez souples pour s’adapter à l’évolution des conceptions en matière de traitement pénitentiaire. Certaines notions de base méritent néanmoins qu’on s’y attarde : il n’est pas admissible qu’une prison, si ancienne soit-elle, puisse être gérée suivant des conceptions et des méthodes dépassées par rapport à l’état de la société et de la civilisation contemporaines.

5. La qualité et les conditions de travail du personnel sont déterminées par un certain nombre de facteurs que l’on examinera successivement :
- organisation ;
- recrutement et formation initiale ;
- compétence et aptitudes professionnelles ;
- service et statut ;
- personnel spécialisé ;
- emploi de la force ;
- personnel féminin ;
- attributions du directeur.

Organisation
6. Les RMT “ n’ont pas pour objet de décrire en détail un système pénitentiaire modèle ” (règle 1). L’organisation d’une prison doit cependant prendre en compte les exigences posées explicitement ou implicitement par les RMT et ses principales modalités de fonctionnement doivent en être déduites.

7. En tant qu’organisation, une prison constitue un sous-ensemble d’un complexe plus grand représenté généralement par le ministère de la Justice ou celui de l’Intérieur. L’administration centrale responsable s’appuie sur la loi pour formuler des règles qui permettent de discerner sans ambiguïté l’objectif de la prison. Ces règles doivent déterminer au minimum les principales mesures de sécurité (externe) et de sûreté (interne, affectant les interactions entre détenus et surveillants), les dispositions à prendre pour atténuer les différences entre la société libre et la prison et celles permettant de promouvoir la resocialisation des détenus.

Le niveau local : contrôle et direction
8. Il ne suffit pas que les règles reposent sur une base légale, il est au moins aussi important de s’assurer qu’elles sont effectivement appliquées. Au plan national doit être mise en place une inspection indépendante, comme le recommande La règle 55 [1]. Mais il est très souhaitable que des mesures de contrôle existent aussi au plan local, au travers par exemple de commissions de surveillance chargées d’assurer en toute indépendance l’inspection complète et approfondie d’un établissement particulier. La tâche de la commission doit consister en visites fréquentes - annoncées ou non - de l’établissement ; les membres de la commission doivent pouvoir interroger librement et régulièrement le directeur, les membres du personnel et les détenus ; ils publient des rapports d’observation périodiques, enquêtent et prennent toute mesure appropriée à l’occasion de plaintes, en référant à l’occasion à l’administration centrale. Les membres - bénévoles - de la commission de surveillance, parmi lesquels il est souhaitable de compter un juriste, un médecin et un homme d’église, ne doivent dépendre ni de la prison ni du ministère.

9. Une prison est une organisation hiérarchisée avec à sa tête un directeur, dont la mission consiste traduire la législation et les directives ministérielles en politique d’établissement comportant un certain nombre d’objectifs. Ces objectifs doivent être portés à la connaissance de l’ensemble du personnel de l’établissement. Ce personnel doit être utilisé au maximum de ses compétences et de sa disponibilité, de manière à atteindre les objectifs préalablement fixés ; il doit bénéficier de la marge de manœuvre lui permettant de définir ses propres méthodes, tout en demeurant responsable devant le directeur. Sauf quand il s’agit d’une prison militaire, le personnel pénitentiaire ne devrait pas être doté d’une organisation militaire, laquelle constitue un obstacle à la manifestation de responsabilités et d’initiatives individuelles.

Conditions d’un travail professionnel
10. Les diverses fonctions exercées en prison doivent être clairement définies, tant au niveau des pouvoirs que des obligations imparties à chaque membre du personnel. Il faut aussi que soit précisée la responsabilité de chacun : qui fait quoi et qui contrôle qui. Plus un agent est qualifié sur le plan professionnel et plus il doit disposer d’autonomie dans la prise de décisions. Des réunions du personnel, dirigées par les chefs de service ou d’unité, doivent être organisées dans le but d’améliorer le travail et la sûreté de chacun. Elles doivent être l’occasion d’échanges d’informations et permettre d’améliorer les relations avec les détenus, de mieux cerner les problèmes rencontrés par chaque agent et de prendre du recul par rapport à la gestion de la vie en détention. La mission d’un chef de service ou d’unité consiste, sous l’impulsion de la direction, à optimiser les conditions de travail des surveillants dans le respect des intérêts des détenus. Les règles doivent être formulées par écrit et portées à la connaissance aussi bien des surveillants que des détenus. Elles doivent s’intéresser aux procédures à suivre en cas de plaintes.

Recrutement et formation initiale
11. Règle 47 (1) Le personnel doit être d’un niveau intellectuel suffisant.

Règle 47 (3) Après son entrée en service et au cours de sa carrière, le personnel devra maintenir et améliorer ses connaissances et sa capacité professionnelle en suivant des cours de perfectionnement qui seront organisés périodiquement.

Le travail du personnel pénitentiaire est difficile. On attend des agents qu’ils assurent, d’un côté, un haut niveau de sécurité et de sûreté, et de l’autre qu’ils aient constamment présente à l’esprit l’idée que les détenus sont appelés à réintégrer, à plus ou moins longue échéance, les rangs de la société. Les prisons peuvent être des foyers de tension, d’explosions de violence de la part de détenus indignés de leur situation. Les victimes peuvent alors être aussi bien des surveillants que d’autres détenus. Mieux les surveillants seront formés, plus aptes ils seront à identifier les problèmes et les dangers et à prendre dans les meilleurs délais les mesures susceptibles de réduire les risques. Les agents doivent être ouverts et attentifs, fins observateurs et capables de nouer de bons contacts avec les détenus. Ces qualités doivent constituer les principaux critères de sélection du personnel : les surveillants doivent être autant attentifs à la sécurité qu’aux besoins des détenus. Les individus qui voudraient entrer dans l’administration pénitentiaire pour assouvir leur besoin de vengeance en infligeant des punitions supplémentaires aux détenus n’y ont pas leur place. Les détenus sont punis par l’emprisonnement en tant que tel, rien de plus. Les exigences sont évidemment tout autres en matière de recrutement de personnel administratif ou technique : il est demandé à ce type d’agents une compétence professionnelle qui permette d’atteindre certains objectifs spécifiques dans la gestion de l’établissement.

12. Tous les agents doivent posséder un certain niveau d’intelligence et de formation, dont l’administration doit s’assurer grâce à un entretien et si possible à des tests psychologiques précédant l’embauche. Des aptitudes aux relations humaines sont aussi nécessaires, la prison étant un milieu où doit être maintenu en permanence un équilibre délicat entre les divers groupes ou individus qui sont amenés à y cohabiter. Ces exigences dans le recrutement sont valables pour le personnel chargé des transferts et des extractions, qui doit être particulièrement sensible à la tension ressentie par les détenus lors de tels événements.

13. Un élève surveillant doit suivre des cours de formation générale, qui permettent de le rendre polyvalent et soient l’occasion d’analyser ses réactions. Cette formation doit être complétée par un enseignement plus spécifique, adapté aux exigences de la future affectation ; cet enseignement devrait être commun à tous les personnels en fonction dans des établissements comparables. Enfin, des cours de perfectionnement doivent être distribués aux agents remplissant certaines tâches spécifiques. L’administration doit avoir pleine conscience de l’importance d’une bonne formation du personnel et faire bénéficier les agents de l’opportunité de suivre des formations gratuites pendant les heures de service.

Thèmes de formation
14. Le contenu minimum de la formation devrait être le suivant :
DROIT
- la constitution, le code pénal, le code de procédure pénale, et les principaux textes réglementaires s’appliquant aux prisons ;
- les RMT et les documents de droit international qui s’y rattachent ;
- les droits de l’homme et leur application au sein des prisons ;
RELATIONS HUMAINES
- la criminologie, les bases du comportement criminel ;
- l’aptitude aux relations sociales ;
- la psychologie des détenus suicidaires ;
- l’attitude face aux détenus violents et l’usage approprié de la force ;
- les aptitudes physiques, l’autodéfense ;
- l’aide et le conseil aux détenus ;
- la psychologie des détenus ;
SANTE
- la connaissance et la compréhension des maladies transmissibles ;
- les premiers secours ;
- l’éducation sanitaire ;
FORMATION CULTURELLE
- la connaissance des langues parlées ou comprises par un nombre important de détenus ;
- la connaissance de la culture et des croyances des personnes qui sont souvent détenues ;
pour le personnel en contact avec les détenus MALADES MENTAUX
- des rudiments de psychiatrie ;
pour les postes en contact avec les MINEURS ET LES JEUNES ADULTES
- le développement de l’enfant et de l’adolescent ;
GARDE
- la connaissance de l’administration locale et de ses objectifs ;
- la connaissance de l’organisation du ministère et des relations qu’il entretient avec l’établissement ;
et si besoin est :
- formation au maniement des armes à feu des surveillants chargés de la sécurité périphérique (qui ne sont pas en contact direct avec les détenus) ;
- formation à la pratique des fouilles, y compris des fouilles à corps.

15. La formation doit être confiée à des organismes spécialisés, bénéficier du conseil d’universitaires et s’appuyer sur les connaissances et l’expérience d’agents chevronnés. Elle devrait être couronnée par des examens. La promotion interne devrait dépendre jusqu’à un certain point des résultats obtenus à l’issue de cette formation.

Aptitudes professionnelles
16. Règle 46 (1) L’administration pénitentiaire doit choisir avec soin le personnel de tout grade, car c’est de son intégrité, de son humanité, de son aptitude personnelle et de ses capacités professionnelles que dépend une bonne gestion des établissements pénitentiaires.

Règle 51 (1) Le directeur, son adjoint et la majorité des autres membres du personnel de l’établissement doivent parler la langue de la plupart des détenus, ou une langue comprise par la plupart de ceux-ci.

Règle 51 (2) On doit recourir aux services d’un interprète chaque fois que cela est nécessaire.

Le personnel pénitentiaire doit être sélectionné sur la base d’un niveau de qualification élevé, alors qu’onpourrait considérer qu’un individu de niveau intellectuel moyen est assez bon pour travailler en prison. La sélection doit tenir compte des compétences et du comportement de chaque candidat. Un surveillant doit être au moins capable de lire, d’écrire et de bien s’exprimer dans la langue parlée par la majorité des détenus. En outre, les candidats doivent avoir le profil humain que nous avons esquissé auparavant.
Le personnel doit comprendre, autant que possible, des représentants des groupes ethniques minoritaires dans le pays mais qui peuvent être sur-représentés au sein de la population pénale. Ces agents seront mieux à même d’entretenir de bons rapports avec les détenus de la même origine culturelle que la leur.

Opinion et attitude du personnel vis-à-vis des détenus et de la prison
17. Le personnel pénitentiaire doit comprendre et accepter l’existence de la prison, il doit considérer que la peine consiste dans l’enfermement en tant que tel et qu’aucune souffrance ne doit y être ajoutée. Il doit aussi reconnaître que le gouvernement peut et doit imposer des mesures assurant le respect et la sécurité des citoyens. Un agent pénitentiaire doit admettre le pouvoir de l’Etat tout en étant attaché à l’extrême importance des jugements rendus par un pouvoir judiciaire indépendant et susceptible de contester les actes du pouvoir exécutif.

18. Un agent pénitentiaire doit surtout considérer les détenus comme des êtres humains à part entière qui doivent être traités avec équité. Il lui appartient d’aider les détenus au mieux mais dans les limites du raisonnable. Cette fonction d’assistance peut être évidemment suspendue si les détenus font fi des règlements de la prison, ne recherchent plus que leur propre avantage, défient l’autorité des agents ou tentent de s’évader. Les agents doivent, dans tous ces cas de figure, signifier aux détenus concernés que leur attitude est négative, qu’elle détériore les relations de convivialité au sein de l’établissement et qu’elle contrarie le pronostic de resocialisation.
Les détenus devraient disposer de leurs propres méthodes pour appréhender et traiter leurs problèmes, mais la coopération entre les deux groupes - agents et détenus - est irremplaçable. Les surveillants et les détenus sont condamnés à vivre ensemble, coûte que coûte.
Les qualités requises en matière de relations d’un agent avec les détenus sont : l’honnêteté, la conscience professionnelle, l’assistance aux détenus, l’égale considération accordée à chacun et le besoin d’innovation et de progrès. Chaque membre du personnel doit savoir que de la façon dont il traite les détenus dépendent le comportement des collègues qui prendront sa relève et plus généralement les rapports mutuels des surveillants et des détenus. Une relation personnelle est positive dès lors qu’elle met en avant les qualités d’une personne et combat ses mauvais penchants. Le rôle de modèle qui est attendu de chaque agent influence favorablement les relations de travail au sein de l’établissement et contribue efficacement à atteindre l’objectif de resocialisation.

L’organisation du service et le statut
19. Règle 46 (3) Afin que les buts précités puissent être réalisés, les membres du personnel doivent être employés à plein temps en qualité de fonctionnaires pénitentiaires de profession, ils doivent posséder le statut des agents de l’Etat et être assurés en conséquence d’une sécurité d’emploi ne dépendant que de leur bonne conduite, de l’efficacité de leur travail et de leur aptitude physique.
La rémunération doit être suffisante pour qu’on puisse recruter et maintenir en service des hommes et des femmes capables ; les avantages de la carrière et les conditions de service doivent être déterminés en tenant compte de la nature pénible du travail.

Le travail en prison exige un personnel nombreux. La tension qui y règne est éprouvante et il va sans dire qu’un travail aussi difficile et prenant doit être correctement rémunéré et accompli suivant un emploi du temps ménageant des périodes de repos compensatoire importantes.
Le personnel devrait disposer de locaux décents qui, en tout état de cause, ne devraient jamais être d’une qualité inférieure à ceux dont disposent les détenus. Chaque fois que possible, l’administration doit procurer aux agents des salles de repos et un mess et leur offrir l’accès gratuit à un gymnase et à une bibliothèque.

Conditions de travail
20. Un contrat de travail doit déterminer les tâches à accomplir ainsi que le nombre d’heures de travail, l’horaire ne devant jamais dépasser 50 heures par semaine. Il revient à l’administration d’assurer de bonnes conditions de travail, au sein d’un établissement adapté et bien entretenu, offrant également de bonnes conditions de sécurité et de sûreté (y compris dans les cas d’urgence) et où règne une ambiance agréable.

Salaires
21. Le montant du salaire est important à plus d’un égard. Un personnel bien payé aura à cœur d’accomplir correctement ses fonctions, ce qui diminuera les risques d’évasion, réduira la tension et incitera les détenus à se conformer au règlement. Il est difficile, étant donné des niveaux de vie très différents d’un pays à un autre, de chiffrer un niveau de salaire correct. Disons de manière approximative que le personnel doit disposer de revenus lui permettant de mener une vie matérielle décente sans recourir à l’appoint du travail au noir et sans être tenté par la corruption, laquelle est source de moult dérèglements : passage dans l’illégalité, injustice, peur, incertitude, insécurité, révolte, sans compter les menaces qui peuvent peser sur la vie des individus impliqués dans les trafics.

Suppression du secret
22. Le travail en prison est, en règle générale, ignoré du grand public, compte tenu de l’hermétisme des établissements pénitentiaires par rapport à leur environnement. D’où les fausses informations et les fantasmes que la prison occasionne dans l’opinion publique, laquelle a tendance à considérer que les détenus sont de grands coupables qui méritent d’être jetés au fond d’oubliettes pour des laps de temps considérables.

23. Un bon service pénitentiaire n’a rien à cacher. Gérer des établissements accueillant plusieurs centaines de détenus n’est pas une tâche facile. Il y faut une administration centrale bien informée et bien rodée, des autorités compétentes à tous les niveaux de responsabilité et un personnel de base motivé. Le contenu des missions et la nature des pratiques de l’administration pénitentiaire ne sont pas simples à exposer concrètement au grand public. Les détenus passent souvent beaucoup d’années en prison, ce qui ne les empêche pas de récidiver après leur libération. Une personne extérieure et mal informée peut être tentée de croire que les agents pénitentiaires font mal leur travail. Cette mentalité peut changé si l’administration communique largement avec l’extérieur, informant l’opinion des missions du personnel, des conditions de vie des détenus et des moyens mis en œuvre en vue de favoriser leur resocialisation.

Evolution des carrières
24. Il est souhaitable que les agents changent régulièrement de fonctions. Des possibilités d’échange, au moyen par exemple de détachements, devraient être organisées avec d’autres administrations, celles chargées de l’assistance et de la protection de l’enfance ou des soins prodigués aux malades mentau par exemple. L’objectif de base est d’éviter que le personnel s’ennuie et se décourage, chaque institution profitant par ailleurs de l’apport d’un personnel frais mais doté d’une expérience acquise dans un domaine professionnel apparenté. De tels échanges doivent être pratiqués en priorité au sein de l’administration pénitentiaire elle-même, les pratiques pouvant être complémentaires d’un établissement à l’autre. Les échanges internationaux constituent naturellement une option, encore que des considérations pratiques risquent de les limiter très sérieusement.

Problèmes sexuels
25. Règle 53 (1) Dans un établissement mixte, la section des femmes doit être placée sous la direction d’un fonctionnaire féminin responsable qui doit avoir la garde de toutes les clefs de cette section de l’établissement.

Règle 53 (2) Aucun fonctionnaire du sexe masculin ne doit pénétrer dans la section des femmes sans être accompagné d’un membre féminin du personnel.

Règle 53 (3) Seuls des fonctionnaires féminins doivent assurer la surveillance des femmes détenues. Ceci n’exclut pas cependant que, pour des raisons professionnelles, des fonctionnaires du sexe masculin, notamment des médecins et des instituteurs, exercent leurs fonctions dans les établissements ou sections réservés aux femmes.

Les RMT recommandent une ségrégation presque complète entre les sexes. Cette ségrégation continu d’être pratiquée dans certains pays alors que d’autres la considèrent comme périmée, les femmes ayant conquis la reconnaissance de leurs droits sur le marché du travail, ce qui se traduit par l’occupation de postes de surveillantes et même de directrices au sein de prisons dont la population pénale est masculine. Dans ces mêmes pays, il n’est pas rare de voir des hommes occupant des emplois analogues au sein de prisons de femmes. On considère dans ces pays que les deux sexes sont aptes à exercer les mêmes emplois, à conditions de travail et de salaire égales. Il est souhaitable de fournir aux mères de famille qui ont à s’occuper de leur ménage en plus de leur travail salarié des emplois à temps partiel.

26. L’expérience s’avère le plus souvent positive dans les prisons où travaillent des surveillants des deux sexes. Les surveillantes réduisent souvent le niveau d’agressivité des détenus cependant que leurs homologues masculins assurent une présence sécurisante au sein des prisons de femmes. L’existence d’un personnel mixte contribue par ailleurs à atténuer les différences entre les conditions de vie en prison et dans la société civile. Mais les femmes qui interviennent parmi une population pénale masculine peuvent être la cause d’une augmentation de la pression sexuelle : les surveillantes peuvent être appréciées comme de simples objets sexuels, tant de la part des détenus que de leurs collègues hommes, et être l’objet d’un harcèlement qui rende impossible l’accomplissement de leurs tâches. Un agent pénitentiaire digne de ce nom doit se protéger contre un tel type de comportement.

27. Des relations hétéro ou homosexuelles peuvent parfois se nouer entre les surveillants et les détenus. Si l’amour qu’éprouvent deux personnes l’une pour l’autre ne peut être soumis à une sèche critique rationalisante, une “ romance ” entre un membre du personnel et un (ou une) détenu ne peut être approuvée, les deux personnes n’étant pas sur un pied d’égalité puisque le détenu se trouve dans un état de dépendance par rapport au surveillant. Il n’est pas sain de surcroît qu’un surveillant soit soumis à une pression émotionnelle, serait-elle involontaire, et, quand même la sincérité des sentiments serait réelle, le risque d’exploitation ou de domination étant avéré. Une ambiance détendue et une hiérarchie à l’écoute de sa base offriront au surveillant concerné par ce type de relations l’occasion de s’exprimer, ce qui permettra aux autorités de prendre les mesures qui s’imposent, sans recourir obligatoirement à la procédure disciplinaire.

Personnel spécialisé
28. Règle 49 (1) On doit adjoindre au personnel, dans toute la mesure du possible, un nombre suffisant de spécialistes tels que psychiatres, psychologues, travailleurs sociaux, instituteurs, instructeurs techniques.

Règle 49 (2) Les services des travailleurs sociaux, des instituteurs et des instructeurs techniques doivent être assurés d’une façon permanente, mais sans exclure les services des auxiliaires à temps partiel ou bénévoles.

Règle 52 (1) Dans les établissements suffisamment grands pour exiger le service d’un ou de plusieurs médecins consacrant tout leur temps à cette tâche, un de ceux-ci au moins doit habiter l’établissement ou à proximité immédiate de celui-ci.

Règle 52 (2) Dans les autres établissements, le médecin doit faire des visites chaque jour et habiter suffisamment près pour être à même d’intervenir sans délai dans les cas d’urgence.

L’administration doit, chaque fois que faire se peut, recourir aux spécialistes disponibles. Les RMT citent une liste de spécialistes qui n’est certainement pas exhaustive. On pourrait y ajouter les aumôniers, les bibliothécaires, les moniteurs de sport, les agents de placement, les médecins et les infirmières. Ce personnel doit être associé aux objectifs de l’établissement : assurer la sûreté et la sécurité mais aussi préparer les détenus à leur retour dans la société - d’où l’extrême utilité de ce type de personnel, apte à favoriser la resocialisation des détenus.

Indépendance professionnelle des spécialistes
29. Il n’est dans l’intérêt d’aucun pays, système ou organisation de disposer d’une administration pénitentiaire peu structurée et composée d’agents aigris, contestataires ou perturbés. L’intérêt d’un Etat est de limiter au maximum les effets négatifs de l’incarcération et de veiller à ce que les peines distribuées ne soient pas excessives - l’intérêt financier de l’Etat rejoint ici l’intérêt des détenus. Les spécialistes ne doivent pas être impliqués dans la gestion de la prison au jour le jour, mais sollicités quand leurs compétences s’avèrent nécessaires. Ce sont des prestataires de services qui doivent, à ce titre, rester relativement indépendants du système pénitentiaire s’ils veulent gagner la confiance des
détenus, sans, naturellement, nuire à la sécurité. Ceci vaut particulièrement pour le personnel de santé physique et mentale, psychiatres, psychologues, médecins et infirmières, auquel on peut joindre les aumôniers : ces spécialistes travaillent souvent seuls, apportant un soutien spécifique de leur propre initiative ou en réponse à la demande d’un tiers. Le personnel spécialisé doit être informé et introduit dans l’établissement par un responsable pénitentiaire. Les spécialistes doivent savoir pourquoi les gens sont en prison, connaître les conditions de la vie en détention et être informés des questions importantes de sûreté et de sécurité ; ils ont aussi besoin de savoir ce qu’ils doivent faire et ne pas faire pour aider les surveillants à établir et maintenir la sûreté et la sécurité - il peut évidemment arriver que des conflits surgissent entre les deux exigences de confiance et de sécurité. Les détenus doivent pouvoir accéder aux spécialistes sans intermédiaire et être informés que les renseignements personnels qu’ils seront susceptibles de leur communiquer resteront confidentiels, sauf pour le spécialiste à en faire part à des confrères après accord des détenus intéressés.

30. Les méthodes de travail et les compétences de chaque spécialiste doivent pouvoir être contrôlées par les membres de la profession. Les spécialistes doivent pouvoir conseiller les autorités sur les questions de détention et les problèmes rencontrés par le personnel, ils doivent aussi apporter aux surveillants toute information, en matière par exemple de moyens à employer face à certains troubles physiologiques ou psychiques, susceptible de favoriser un climat détendu au sein de la détention. La mission des spécialistes consiste, en définitive, à prévenir les abus ou les dérèglements pouvant intervenir dans les relations entre les surveillants et les détenus ou des détenus et des surveillants entre eux.

Emploi de la force, situations critiques
31. Règle 54 (1) Les fonctionnaires des établissements ne doivent, dans leurs rapports avec les détenus, utiliser la force qu’en cas de légitime défense, de tentative d’évasion ou de résistance par la force ou par l’inertie physique à un ordre fondé sur la loi ou les règlements. Les fonctionnaires qui recourent à la force doivent en limiter l’emploi au strict nécessaire et faire immédiatement rapport de l’incident au directeur de l’établissement.

Règle 54 (2) Les membres du personnel pénitentiaire doivent subir un entraînement physique spécial qui leur permette de maîtriser les détenus violents.

Règle 54 (3) Sauf circonstances spéciales, les agents qui assurent un service les mettant en contact direct avec les détenus ne doivent pas être armés. Par ailleurs on ne doit jamais confier une arme à un membre du personnel sans que celui-ci ait été entraîné à son maniement.

Dans une prison, la tension est - c’est inévitable - quasi permanente, les détenus se trouvant, dans leur immense majorité, emprisonnés contre leur gré et, partant de là, susceptibles de se mutiner à tout moment. Au mieux, ils s’indigneront de leurs conditions de détention ou dirigeront leur colère sur les règlements ou le personnel chargé de les appliquer, si motivé soit-il. Les agents doivent être conscients de leur force et de leur bon droit, les détenus étant tenus de se plier aux règles de la vie communautaire. Les surveillants sont les détenteurs des clés, ce sont eux qui sont responsables du suivi du programme journalier, les détenus étant souvent à la merci de leurs caprices. Le personnel doit avoir toutes ces données présentes à l’esprit et s’efforcer de traiter les détenus comme des êtres humains, donc des égaux. En conséquence, le personnel ne doit pas exercer son pouvoir plus qu’il n’est raisonnable et convenable dans une situation donnée.

32. Il doit être tenu le plus grand compte des réserves que l’on vient de signaler dès lors que s’impose le recours à l’usage de la force - forme extrême mais fondamentale de l’exercice du pouvoir. Avant d’en faire usage, un agent pénitentiaire doit examiner si d’autres solutions (pacifiques) ne peuvent être envisagées. Le niveau de contrainte doit être en rapport avec la difficulté rencontrée, en application des principes de subsidiarité et de proportionnalité qui doivent être immanquablement mis en avant quand le recours à la force est envisagé. Des instructions sur l’usage de la force et sur les restrictions qui l’entourent doivent faire partie intégrante des règlements de la prison et du programme de formation des surveillants. Avant de recourir à la force, les surveillants doivent en référer à leurs supérieurs hiérarchiques, verbalement ou par écrit selon l’urgence, en faisant état de la nature de l’incident et de l’échec des tentatives d’y apporter une solution pacifique.

Prévention de la violence et usage de la force
33. Dans certaines situations (mutineries, rixes et autres troubles collectifs), l’usage de la force apparaît inévitable même si le risque de bavures est réel. Il est de la plus haute importance d’informer le personnel de ce risque et des mauvais traitements dont les détenus peuvent être l’objet. Des instructions écrites doivent indiquer les procédures à suivre pour affronter de telles situations sans recours excessif à la force tout en limitant les risques de mauvais traitements. A la suite d’incidents de cette nature, le climat de la détention peut se trouver détérioré pendant un certain laps de temps, les relations entre détenus et surveillants restant tendues sinon violentes. Ce climat, propice à l’éclatement de nouveaux incidents, s’instaure principalement :
- après une mutinerie avec prise d’otages au cours de laquelle des agents ont été blessés ;
- quand une politique pénitentiaire d’hermétisme succède à une politique libérale, les entrées de personnes de l’extérieur devenant limitées et la prison, coupée brutalement de la société civile, ne bénéficiant plus de la visibilité et du contrôle qui la protègent des abus ;
- l’expérience montre enfin que le recours abusif à la force, le manque de respect et les mauvais traitements sont fréquents à l’occasion de transferts [2] ou à l’égard de détenus dénués de défense tels que les étrangers et les malades mentaux.

Les armes, une réponse inadaptée
34. Pour éviter l’escalade de la violence, la première règle est de ne jamais armer les membres du personnel en contact direct avec les détenus. Un surveillant doté d’une arme à feu pourrait être tenté d’en faire un usage inapproprié. Les détenus pourraient pour leur part subtiliser cette arme. Or, le personnel pénitentiaire a pour mission de prévenir ou de réduire les explosions de violence qui peuvent survenir parmi des détenus prêts, pour certains d’entre eux, à faire n’importe quoi pour survivre dans un monde pénitentiaire où la loi de la jungle peut quelquefois prévaloir. Plus les conditions de détention sont mauvaises, plus grand sera l’effort nécessaire à la survie et plus fréquentes et plus graves seront les agressions. Le personnel doit préférer la voie du dialogue et de la conciliation à celle consistant à répondre à la violence par la violence. La discussion et la proposition de solutions équitables constituent des réponses efficaces aux différends qui opposent les protagonistes en présence : elles permettent de restaurer ou de créer une atmosphère de compréhension mutuelle, de respect et de tolérance. C’est seulement si la négociation échoue que des moyens de contrainte peuvent être utilisés : changements de cellule ou de quartier, sanctions disciplinaires ou isolement des détenus les plus violents.

35. Les moyens d’empêcher les mauvais traitements, le recours excessif à la force ou même la torture sont :
a) L’ouverture de la prison sur le monde extérieur : pour des raisons évidentes, les surveillants tendent à se protéger les uns les autres alors que des témoins extérieurs ne pourront ni ne voudront fermer les yeux aussi facilement si des détenus sont victimes de sévices. Le rôle des ONG est ici essentiel : leurs membres doivent alerter la collectivité quand de tels sévices sont monnaie courante et mobiliser en son sein les forces vives capables d’y mettre le holà.
b) Règles : toute situation propice à de mauvais traitements (isolement, emploi de moyens de contrainte physique, placement au quartier disciplinaire) doit être soumise à un contrôle et à une réglementation stricts. Les agents ne respectant pas ces règles doivent faire l’objet de sanctions.
c) Engagement éthique : la direction doit définir clairement les principes éthiques sur lesquels cette réglementation s’arc-boute.

La tâche du directeur
36. Règle 50 (1) Le directeur d’un établissement doit être suffisamment qualifié pour sa tâche par son caractère, ses capacités administratives, une formation appropriée et son expérience dans ce domaine.

Règle 50 (2) Il doit consacrer tout son temps à sa fonction officielle ; celle-ci ne peut être accessoire.

Règle 50 (3) Il doit habiter l’établissement ou à proximité immédiate de celui-ci.

Le directeur est responsable de la gestion d’un établissement pénal. La compétence d’un directeur s’apprécie à l’aune de sa formation, de son comportement et de ses motivations. La formation d’un directeur doit consister dans l’approfondissement des thèmes répertoriés dans le paragraphe 14.

Le directeur, un animateur
37. Un directeur en charge d’un établissement soumis à une hiérarchie rigide et à des règles strictes de contrôle doit posséder deux grandes qualités : un sens du commandement démocratique et humain et un dynamisme propre à inspirer et à motiver ses subordonnés. C’est affaire de personnalité, mais des qualités innées peuvent être développées grâce à une formation adaptée et qualifiée. Un directeur doit être à la fois un gestionnaire, un juriste et un analyste des phénomènes de société - il doit en particulier réfléchir sur la place, l’utilité et le sens de la prison au sein de la société. Un directeur doit aussi être conscient qu’il est susceptible d’être perçu comme un modèle : les questions qu’il considérera comme importantes seront perçues et traitées comme telles par son personnel. Le directeur doit concilier deux missions apparemment contradictoires : commander et contrôler le personnel, et en même temps adopter à l’égard des agents une ouverture d’esprit et une souplesse qui les incitent à prendre le maximum d’initiatives dans l’accomplissement de leurs tâches. Le directeur doit être disponible, accessible et visible ; il doit entretenir des relations formelles et informelles avec tous ses collaborateurs, prêter l’oreille à leurs difficultés et tenter de les résoudre au mieux de ses capacités, tout en manifestant une attitude critique et vigilante dans le contrôle de l’accomplissement des tâches imparties à chacun. Il ne doit tolérer aucun abus.

Le directeur au service des intérêts des détenus et de la collectivité
38. Le directeur doit être ouvert au dialogue avec tous les détenus, qu’il doit traiter comme des personnes humaines dignes de respect. Si sa charge de travail l’empêche de visiter personnellement les détenus, cette tâche doit être confiée à un sous-directeur qui lui fera part des besoins des détenus et lui rendra compte des plaintes éventuelles de leur part. Ces plaintes doivent, autant que faire se peut, être traitées rapidement et sérieusement. Le directeur doit protéger les intérêts des détenus, prendre leur défense quand ils ont des motifs de se plaindre d’un agent pénitentiaire ou d’une personne de l’extérieur. Le directeur doit appuyer son action sur le principe qu’il est de l’intérêt du détenu comme de la société de réduire autant que possible les différences entre les conditions de vie à l’intérieur et à l’extérieur de la prison. N’ayant à l’esprit que les intérêts de la collectivité qu’il dirige, le directeur doit s’efforcer par tous les moyens d’obtenir de l’administration centrale le budget nécessaire au fonctionnement optimal de son établissement.

39. Le directeur doit être conscient qu’il a à rendre compte de sa politique dans l’établissement. Cela signifie qu’il doit autoriser l’administration centrale à mener des inspections, soumettre régulièrement des rapports et avoir une communication transparente avec les institutions concernées à l’extérieur de la prison. Cela veut dire, par exemple, que des commissions extérieures doivent pouvoir visiter l’établissement de façon régulière, sans pour autant qu’il faille faire défiler les détenus devant les visiteurs ou les exposer au regard de la commission contre leur volonté. Les visiteurs se garderont par ailleurs de pénétrer dans une cellule sans avoir sollicité de ses occupants l’autorisation d’y accéder. Un bon établissement doit s’ouvrir de surcroît aux parlementaires ainsi qu’aux médias les plus représentatifs de l’opinion publique, afin qu’il soit rendu compte des problèmes, des besoins, des espoirs et des craintes des détenus et du personnel. Quand une institution pénitentiaire est bien gérée et qu’elle dispose d’un personnel confiant et motivé, rien de ce qui s’y passe ne doit être celé au monde extérieur.