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2 Chapitre I : 2ème étape Décider et choisir

Mise en ligne : 31 January 2004

Texte de l'article :

2ème ETAPE : DECIDER ET CHOISIR

A l’issue de l’étape d’investigation, les différentes composantes du projet ont été étudiées. Le créateur a réalisé une première étude de son marché.

Il a pu, en fonction des renseignements nouveaux, enrichir d’informations concrètes et d’actualité son projet d’activité, valider ou relativiser ses premières hypothèses de produit(s) ou de service(s), de clientèle, de tarifs et de zone d’intervention.

L’étape suivante consiste à dégager les atouts de son activité et à construire l’offre de son entreprise.

 ? LA CONSTRUCTION DE L’OFFRE D’UNE ENTREPRISE

Construire l’offre de l’entreprise c’est décider quel produit ou service l’entreprise va vendre ? A quels destinataires ? A quel prix ? Par quelle voie ?

Autrement dit, c’est choisir des options en fonction des acteurs déjà présents sur le marché envisagé pour trouver la meilleure formule à proposer.

Il s’agit à cette étape, de reprendre les éléments de connaissance du marché considéré et d’analyser les caractéristiques de la demande et de l’offre pour :

- répondre au plus près des exigences de la demande,

- se distinguer des offres de la concurrence,

- mettre en avant les atouts de l’entreprise.

Nous définissons à l’échelle d’un microprojet :

- le marché de la demande comme l’ensemble des consommateurs potentiels du produit ou du service,

- le marché de l’offre comme l’ensemble des solutions proposées à ces consommateurs par la concurrence.

Nous proposons une grille d’analyse des caractéristiques de la demande et de l’offre. Nous avons retenu dans ce sens, les cas de figure les plus souvent rencontrés par les créateurs de micro-activités. Nous indiquons, en fonction des caractéristiques observées, la nature des décisions à prendre.
 ? LES CARACTERISTIQUES DE LA DEMANDE
LES NIVEAUX DE DEMANDE

L’étude du marché a renseigné le créateur sur les avantages recherchés par sa clientèle en achetant le produit ou en ayant recours au service.

• Si l’étude de marché met en avant un seul niveau de demande

La décision du créateur portera sur la définition d’une réponse standard

- choix du ou des produits/services basiques,

- choix de l’unité de tarification et établissement du ou des tarifs de base,

- définition des déclinaisons possibles du ou des produits et des tarifs.

Prenons l’exemple d’une activité de coiffure. Une coiffeuse peut avoir retenu comme seul niveau de demande, le souhait d’un entretien régulier (d’une couleur, d’une coupe, etc.). Pour construire son offre elle devra définir sa réponse standard (type d’exécution, temps passé, produits utilisés) et établir le prix de ses formules de base (shampooing/couleur, shampooing/coupe, shampooing/coupe/brushing, etc.). Elle pourra ensuite prévoir les déclinaisons possibles de ses formules (shampooing/crème/couleur, shampooing/crème/couleur/coupe, etc.).

• Si l’étude de marché met en avant différents niveaux de demande

La décision du créateur portera sur la définition de réponses spécifiques :

- diversification de produits ou de services,

- étendue de la gamme,

- établissement d’un barème de tarifs en fonction du niveau de complexité de la demande.

La même coiffeuse peut avoir retenu différents niveaux de demande, depuis l’entretien régulier jusqu’à la recherche d’une nouvelle couleur, d’une nouvelle coupe ou d lune coiffure sophistiquée pour un manage, etc. pour construire son offre, elle devra déterminer ses différents types de prestations et leur barème de tarif en fonction de ses différents niveaux d’intervention et de technicité (exécution, conseil par rapport à la forme du visage, création, etc.). Elle pourra ensuite prévoir l’étendue de sa gamme de prestations (types de permanentes, de coupes, de coiffures, de couleurs, etc.).
LA TYPOLOGIE DE LA CLIENTELE

L’étude de marché a renseigné le créateur sur la composition de sa clientèle présumée.

 ? Si l’étude marché met en avant un seul type de clients

La décision du créateur portera sur le choix de la gamme la plus adaptée au profil type de sa clientèle :

- niveaux de prix adaptés,
- niveaux de qualité offerts,
- étendue du choix proposé.

Si la clientèle de la coiffeuse est essentiellement composée de femmes retraitées, elle construira son offre en fonction d’une gamme de prestations adaptée au budget mensuel que ces femmes peuvent dégager pour être bien coiffées, au degré de confort qu’elles attendent (qualité des peignoirs, des rouleaux, des épingles, des brosses, de laques, etc.) et aux styles de coiffure qui leur conviennent.

 ? Si l’étude de marché met en avant différents types de clients

La décision du créateur portera sur l’affectation d’un type de produit à un type de client :

- détermination de couples produit/marché
- établissement des tarifs en fonction :
• du couple produit/marché qui constituera le fonds de clientèle,
• du couple produit/marché qui dégagera le plus de marge.

 

La coiffeuse construira son offre autour de couples produit/marché en proposant des « just a cut » le mercredi à sa clientèle d’adolescents, des « shampooings/coupes courtes’> sans rendez-vous à la clientèle masculine, des < coupes/brushing d’entretien » sur rendez-vous programmés d’une fois sur l’autre à sa clientèle féminine, etc. Les tarifs sont le reflet de sa politique commerciale, modérés pour les adolescents si l’objectif est de s’attirer cette catégorie de clientèle ou de fidéliser leurs parents, plus élevés pour les adolescents si l’objectif est de dégager de la marge autour de cette catégorie de clientèle, etc.

 

LA LOCALISATION DE LA CLIENTELE

L’étude de marché a renseigné le créateur sur la répartition géographique de sa clientèle.

• Si l’étude de marché met en avant une demande géographiquement concentrée

La décision du créateur portera sur le choix de l’infrastructure à développer pour être présent sur les zones de concentration de la clientèle potentielle dans un rayon délimité :

avantages et inconvénients d’une infrastructure fixe (boutique, salon, etc.),
- avantages et inconvénients d’une infrastructure mobile (services à domicile, commerce ambulant, etc.).

L’offre de la coiffeuse peut être envisagée tant en salon qu’au domicile de ses clients. La coiffeuse décidera, en fonction de ses moyens et de l’organisation de son activité, de l’infrastructure lui permettant la plus grande souplesse vis-à-vis de sa clientèle.

• Si l’étude de marché met en avant une demande géographiquement dispersée

La décision du créateur portera sur le choix des moyens à développer pour atteindre ses clients potentiels sur une zone élargie :

- avantages et inconvénients du lieu d’implantation par rapport à la répartition de la clientèle,

- avantages et inconvénients du mode de diffusion (vente par correspondance, activité itinérante, etc.).

L’activité de la coiffeuse, à l’échelle d’un microprojet n’est pas envisageable vers une clientèle géographiquement dispersée et sur une zone élargie.

Pour une autre activité qui pourrait en revanche s’envisager dans ce contexte, le créateur devra choisir le lieu d’implantation et le mode de diffusion lui permettant la plus grande souplesse dans les relations avec ses clients ou ses fournisseurs.

A titre d’exemple, ce n’est pas un hasard si la plupart des nouvelles sociétés de vente par correspondance s’implantent dans le Nord de la France qui bénéficient d’une expérience et d’une logistique locales.
 ? LES CARACTERISTIQUES DE LA CONCURRENCE EN PLACE

L’ensemble des décisions à prendre par le créateur sur son ou ses produits, ses tarifs, sa ou ses cibles de clientèle, son infrastructure et son mode de diffusion doit aussi tenir compte des solutions déjà proposées par la concurrence en place.

 ? Si l’étude de marché révèle une concurrence peu développée

Le créateur dispose de la plus grande latitude pour prendre ses décisions.

Nous souhaitons toutefois attirer l’attention sur la rareté de ce cas de figure en dehors des créations véritablement « innovantes ».

Il est en effet possible que les futurs créateurs n’aient pas identifié de concurrence directe sur la zone considérée. Mais avant de conclure que la concurrence est inexistante, il faudra passer en revue les différentes formes de concurrence indirecte.

Il nous paraît donc important d’inciter le créateur à se placer du point de vue d’un acheteur potentiel de son produit pour :

- lister tous les autres produits qu’il pourrait acheter et qui satisferaient le même besoin,

- identifier ensuite, l’ensemble des fournisseurs sur la place.

Pour être sûr d’identifier toutes les formes de concurrence existantes il faut donc que le créateur redéfinisse le besoin initial que son produit ou service veut satisfaire et qu’il distingue les atouts de son offre (services complémentaires, garantie sur x années, tarifs promotionnels, etc.) du produit ou service lui-même.

La concurrence peut être représentée par :

- Des fournisseurs de produits ou services différents du sien mais satisfaisant le même besoin. La concurrence d’une entreprise de services proposant du baby-sitting peut être représentée par des ateliers de théâtre ou de musique, des clubs sportifs, etc. qui répondent également au même besoin de garde d’enfants.

- Des fournisseurs de produits ou services similaires mais n’offrant pas les mêmes avantages. Pour cette même entreprise de baby-sitting, la concurrence est dans ce cas, composée de haltes-garderies, nourrices, jeunes filles au pair qui présentent des formes différentes d’avantages.

- Le consommateur lui-même, en fonction de sa capacité à auto-satisfaire son propre besoin (garde des enfants confiée aux grands parents, coupe de cheveux confiée aux soins de la belle sœur).

 ? Si l’étude de marché révèle la présence d’un leader

Le créateur se verra sans doute contraint de :

- s’aligner sur les tarifs pratiqués par ce leader,
- s’adresser à la part de la clientèle la moins ciblée par le leader,
- développer la part de la gamme la moins couverte par le leader,
- trouver une localisation qui facilite l’accessibilité à la part de la gamme la moins couverte par le leader pour la part de sa clientèle la moins ciblée.

Nous conseillons dans ce cas d’insister sur les éléments qui qualifient l’offre de ce leader et de vérifier que le positionnement du créateur correspond à des non réponses de ce leader. Il s’agit de passer en revue l’ensemble des catégories de clients auxquelles le leader s’adresse, de chercher les catégories de clientèle susceptibles d’avoir recours à un autre fournisseur que le leader et d’en trouver les raisons.

Autrement dit, le créateur devra :

- lister les types de clients qui échappent au leader : personnes âgées, adolescents, végétariens, etc.,
- lister les raisons pour lesquelles ils ne se fournissent pas chez le leader :
éloignement, quantités d’achat ou conditions d’achat, etc.

Il pourra ensuite, par exemple, choisir sa localisation en fonction d’une clientèle non motorisée quand le leader est situé à plus de 20 km et qu’il cible une clientèle qui se déplace facilement. Le créateur pourrait également choisir de se spécialiser quand le leader se positionne en généraliste.

 ? Si l’étude de marché révèle une concurrence diversifiée

Le créateur devra mesurer les atouts de son offre face à ceux que la concurrence en place met en avant :

- avantages proposés à la clientèle par la situation géographique,

- avantages proposés à la clientèle en termes de choix,

- avantages proposés à la clientèle en termes de prix,

- avantages proposés à la clientèle en termes de services complémentaires (livraison, disponibilité immédiate, conseil, etc.).

Nous conseillons à nouveau la méthode qui consiste à se mettre à la place du client. De cette façon, le créateur passera en revue l’ensemble des solutions proposées par la concurrence, identifiera le type d’avantage lié à chacune et pourra dégager son principal atout.